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初创企业股权分配别任性看看这四个坑你就知道

发布:admin05-03分类: 军事

  找合伙人就像男的找老婆、女的找老公一样,应该是一件慎之又慎的事儿。可是,有的创业者却意气用事,感情用事,三言两语一说就“领证结婚”了。可是,没过多长时间就发现双方并不合适厮守一生,想“离婚”时,如果能够好聚好散,也是可以接受的,问题是,很多创业合伙人离不了,扯不清,严重创伤了创业企业的元气。主要原因就是很多创业者对于合伙人的真正内涵是什么不清楚,选择合伙人太随意,给人

  所谓合伙人,是既想创业又能创业的人,也就是既有创业心态又有创业能力的人。对于合伙人来说,要能想到一块儿,臭味相投,价值观一致,能力互补,而且最起码要有3-5年全职投入,这样的人才能入伙,或者叫做联合创始人。

  合伙人是公司的缔造者,也是当然的最大贡献者,也是主要参与分配股权的人。合伙关系相当于婚姻关系的“长期”“强关系”的“深度”绑定,不说厮守一生,但最起码要在创业期的三五年能够相濡以沫。合伙之后,公司的大小事情,大家之间都得商量着来,重大事件需要按程序征得合伙人同意。公司赚的每一分钱,都要按照事先约定好的股权比例进行分配。

  对于创业者来说,对自己在创业伊始的艰难期雪中送炭的“贵人”,创业者有时候会不假思索地将他们拉进创业团队,许诺股份,成为合伙人。像短期资源承诺者、天使投资人、兼职大牛、早期骨干员工等,这些人都是创业公司早期的贡献者、合作者,有的为公司发挥了至关重要的甚至是决定生死的作用。

  这些创业早期的贵人不是不能做合伙人,但有一点创始人要明白,请神容易送神难。主要创始人如果在人家两肋插刀帮你的时候,你一激动送上20%的股份,这将为你的以后埋下隐患。我们来看看早期股权配置不当容易跳进的四个坑。

  所谓早期的贵人就是创业初期短期资源承诺者、贡献者,他们有钱,有客户,有供货资源,或者有场地、厂房。林俊刚开始创业时,他的一个高富帅发小说,可以利用老子的关系为他对接上下游的资源。林俊激动加感动,在酒桌上就许诺给这位发小20%股权作为回报,并形成了文书。这之后,不知道是这位高富帅吹牛,还是压根就没把这事儿当回事,对接资源的事迟迟没到位。白纸黑字的股权协议在那放着,再遇到贵人拿什么给人家?林俊左右为难,郁闷之极!

  这肯定不是个案。很多创业者在创业早期都是势单力薄,孤军奋战,这时候如果有人说可以提供帮助,连下跪谢恩的心都有!在这种情况下,创始人就很容易脑子一热,给早期的短期资源承诺者、贡献者许诺过多的股权,把他们变成公司合伙人。

  不是说这些人不适合当合伙人,问题是创始人需要明白,创业是需要整个团队长期投入时间和精力去实现的,不是一朝一夕,也不是一件事就能搞定的。因此对于只是承诺投入短期资源,但不全职参与创业的人,最好的办法是谈项目提成,谈利益交换,一事一议,一把一清,一事一结,而不是通过股权长期深度绑定。如果经过长期共事,发现这个人确实想创业,也符合创业团队的需要,那时候再邀请入伙给股份不迟。

  马可是个90后,创立了一家O2O家装公司,当时3个合伙人凑了49万,碰到了一个房地产大老板,说一方面可以提供客户资源,一方面可以提供资金支持。正在发愁资金不足的马可遇到这样的“天使”真是喜从天降,想都没想,就收下了大老板的51万。顺理成章的是,大家按照各自出资比例,就高效地把股权给分了,即马可和他的另外两个小伙伴总共占股49%,房地产大老板占股51%。

  刚开始的一两年还算风平浪静,马可他们按照自己的想法把公司做得风生水起,有声有色,大老板也确实很帮忙,也很信任他们,基本不干涉创业团队的具体事务,这让马可他们觉得真是遇上了贵人。可是,到了第3年,马可他们发现,当初的股权分配极其不合理。更为要命的是,公司想引进外部财务投资人,但多个投资人做完尽职调查后,表示不敢投他们这类股权架构,因为担心那个大老板随时翻盘的危险。

  所以,创始人一定要明白创业投资的两个基本逻辑。第一个逻辑是:投资人投大钱,占小股,用真金白银买股权;第二个逻辑是:创业合伙人投小钱,占大股,通过长期全职服务公司赚取股权。说白了,就是投资人只出钱,不出力,所以他们要多出钱,出高价钱买股权。创始人既出钱(少量钱),又出力,关键是出力,所以用自己的心血与汗水换来便宜的股权。因此,天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高,不出力的投资人不应当按照合伙人标准的低价获取股权。

  刘铭通过朋友介绍,在一家著名的IT公司找到个兼职的技术大牛,谈妥的条件是给这个兼职技术大牛15%股权,实际上这个大牛就是他们的技术合伙人。刚开始的两个月,这个技术大牛还算不错,断断续续参与项目。但到后来,总是借口各种理由,很少参与技术支持,一年后基本上就不再参与了。刘铭觉得,花了大本钱,办了件小事,得不偿失,真是血的教训!

  对于这样技术NB、但不全职参与创业的兼职人员怎么办?最好的方法有两个:一是外包,做到什么程度,拿出什么样的原型产品,或者开发到什么程度,给多少钱,也是一把一清;二是按照公司外部顾问标准发放少量股权,这个股权来源于期权池,而不是按照合伙人的标准配备大量股权,造成后期工作的被动。

  宁馨创业成立了一家专注于为富婆服务的公司,凭借她多次高级女子班的学习人脉,公司起步后做得很好。宁馨不是一个小气的人,她一方面出于成本考虑,另一方面也为了激励员工,在创业刚开始的半年后,她发现,有几个小伙伴干起活来确实卖力,把公司的事儿当成自己的事儿干,于是在总共才9名员工的情况下,就给了除合伙人之外的5名普通员工发放了20%的股权,也就是每人4%的股权。

  后来的事实让她很无奈。其实这些员工最关注的是涨工资,并不看重股权。实际上,在创业早期对普通员工过早发放股权,一方面造成公司股权激励成本很高,另一方面,员工也不买账,因为,你给某个员工发4%、5%的股权,激励效果很有限,有时候不仅起不到正激励,甚至起到副作用。为什么?有的员工很可能认为,你是不想给他们发工资,通过股权来忽悠他们,给他们画大饼。这时候,你的好心变成了驴肝肺。如果在公司的中后期给员工发放激励股权,公司发展前景看好,你很可能5%股权可以解决100人的激励问题,而且激励效果显著。再者,早期员工流动性也大,股权管理很麻烦,成本也很高。这是创始人需要注意的。

  当然,对于那些既有创业能力,又有创业心态,经过初步磨合可以共同创业的核心员工或者骨干员工,可以尽早安排股权,让他们变成合伙人。如果给晚了,这些人就有可能走掉。例如,“大姨妈”的创始人柴可就有这样的教训。

  随着用户的增长、排名的靠前、软件的出名,柴可的“大姨妈”赢得了不少投资者的青睐。可是,就在融资前夕,柴可9个人的创业团队中,有4个核心成员先后提出离职。其中两个是被两倍以上的高薪挖走,另外一个是家里安排了国企的工作机会。最让柴可伤心的是,主管设觉设计的同事也因为身体原因提出了离职。柴可提出,可以在家上班,只做一些简单的事情,待遇不变,但是这名同事还是选择了离开。

  柴可想不明白,为什么一起相濡以沫了两年的团队,度过了最艰难的时期,在曙光初现的时候,却要各奔东西呢?后来的反思发现,柴可的初创团队成员离开虽然各有各的理由,但实际上,柴可犯了一个错误,就是迟迟没有明确初始团队的占股比例,这是他们离开的重要原因,大家可能觉得心灰意冷,揣测你柴可的胸怀与度量,产生了怀疑。所以,柴可在后来谈融资的时候,就拿出了很大一部分比例作为核心员工的持股。

  创始人绝对不要简单地认为,不就是那点钱吗?我有胸怀,有气度,我能分享!作为创始人当然需要这样,只有这样才有气场。问题是,股权分配不是单一的钱的问题,股权的背后对应的是你如何搭班子。这些股份要分享,关键是分对人,给该给的人。就是说,先得找到对的合伙人,然后才是股权配置。所以,创始人要缜密思考,我公司关键成功要素是什么?业务发展的核心节点在哪?这些关键成功要素、业务节点需要哪些人负责?应该给他们哪些利益进行捆绑? 为此,给创始人的建议是:

  (1)不见兔子不撒鹰。先生孩子再给指标,先恋爱,再结婚,经过磨合与相互了解,觉得这个人可以结伴一生,再办结婚手续,办财产证明,而不是见了两次面,拉了几次手,就把大把的彩礼送上,甚至把自家的房产证都写上对方的名字,到头来发现是个母夜叉,后悔都来不及。

  (2)看准了就要给。对既有创业能力,又有创业心态的人要果断发放股权,不要再犹豫,否则这样的人可能会被别人挖去。所谓能力就是与你的创业公司相匹配的能力、资源,最起码应该是创业公司最需要的、最关键的能力;所谓心态就是横下一条心跟着你,最起码要经得起折腾。有些人你觉得他价值特别高,但是现在他并没有钱,那如果你有钱的话,你应该借钱给他买公司股份,等他有钱后再还给你,李彦宏就是这样做的。

  (3)最好是先一把一清,合适入伙时再给。对于那些创业早期有用的人,有资源的人,或者有帮助的人,最好方法是即时结算,一把一清,在合作的过程中,再看看适合不适合拉他入伙儿。创始人要记住,不能随便地引进投资者,不是谁的钱都要。有些人的钱进来之后是一件坏事。

  (4)不要有太多联合创始人。要注意不要给出太多的控制权,无论是给太多联合创始人或者投资者。第一,创始人团队千万不要从一开始就把股份平分了。第二,大家要达成共识,公司得留出一部分股份给未来,分给以后加入的骨干人员,这样给企业留出一个未来的发展空间。创始人一定要明白,股份和激励机制是两回事。赚了钱多拿点出来和弟兄们分享,这是激励;而股份不是这样,对于识货的人,股份有价值,对于不识货的人,创业公司的股份是白纸上画的大饼,根本不实惠。所以,创始人在分钱时要大方,在分股份时要小心。(本文首发钛媒体,作者宋振杰, 自由撰稿人,IT评论人。欢迎加入作者创建的四季创业课堂交流讨论。)

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